我所理解的供应链管理（4）
一谈起供应链管理，好像总是高大深不可测的感觉，其实它是实实在在蕴含在运营管理中的，是与业务管理精密联系在一个的管理系统。前面几次，根据自己对供应链的理解，分别从营销、研发及采购环节进行了梳理，但是否能够实现供应链的有效落地，并推动企业经营的高效健康，每个环节都是无法割裂的组成部门，如何有效的实现各个环节的协同？才是最关键的。
在一般企业里面，这些部门都是独立运用的组织结构，如果实现高效协同，不仅仅是制度、流程可以解决的问题，必须是文化的基础，才可以实现互相理解，互相信息分享，最终实现价值最大化。在我看来，首先，一个企业建立一个产供销的联席会议是非常有必要的，而不能总是互不干涉，老死不相往来的状态，那就会把企业活活干死，造成结果就是产品没有销路，库存形成大量积压，运营成本直线上升，研发费用居高不下，但找不到突破口，市场和研发形不成良好联动，一系列的问题，会使一个健康的企业瞬间倒下，尤其对于职业经理人运作的企业，这种风险比较明显，还是需要提防和规避的。所以公司一把手的成本风险意识是非常重要的，不能总看着营销，也不能总看着研发，或是采购，联动机制的建立是非常有必要的。
信息化管理程度的高低，也是决定一个企业供应链管理水平高低的基础。供应链管理，借助于信息化系统，数据库，进行科学的数据分析，并根据分析结果进行研发、采购结构的确定，找到市场所需产品的导向等等，一般企业基本的主销产品和利润较高产品，基本还是符合80:20原则的，这就需要在能够贡献资金流、利润的产品结构方面下功夫，有效配置资源。但这些决策，数据基础决定于科学数据分析的基础上，尤其是现在大数据分析能力的不断强化，对于企业来说，建立如此对信息数据库是非常有必要的。
客户服务意识，在我们每个人的简单理解，客户就是产品使用者，其实在供应链管理上的每个上下游环节，都均为客户，所以每个业务模块的人必须具有高度的客户服务意识导向，对于经销商也好，供应商也好，采购也好、生产营销也好都是互为客户的，这就需要每个业务环节在考虑问题的时候，能够通盘、系统的考虑，不仅要有工作项目规划，更要有大局观念服务观念，如果与客户形成互相理解的工作基础，并在此推动整个链条的高效运营，不能每个人站在自己的角度考虑得失，那最后的结果肯定是不随人愿的。
还有一个很重要的管理就是生产的模块化，通用化程度的提高，在保持产品核心零部件或者关键技术的前提下，模块化、通用化程度越高，产品的采购成本、营销成本及售后管理支出就会相应的降低，对于研发队伍建设也有根本性要求，那就是对关键环节，能够形成核心竞争力的地方发力，而不是东一榔头西一棒槌，修修补补，对整机性能方面没有实质性的提升，一个企业在产品研发方面是否高效的？卓有成效，关键在看专利申请方面，做到了那些性能或者解决方案， 甚至是关键零部件管理方面的突破，如电压电控，液压啥的，当时我说的不一定对，但在我看来，这么做，市场竞争力一定会的得到提升，如果仅仅是在产品外观，或者根据个体需求做些调整商改，那研发部门存在意义正是不大，完全可以在社会上需求专业的外包研发公司搞定，企业自身专注于生产和销售，也未必不是一件好事。
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